招聘中如何面试管理层

1. 招聘中如何面试管理层

层更是需要独特的慧眼，因为管理层的素质直接决定了团队的
一、深度沟通接触
描述企业现状有些企业在面试高管层时，总是急于求成，甚至
在介绍自己的企业时，只说优势，不说缺点，这是非常不可取
的。HR专家建议，在面试高管层时要与其深度沟通，完整地描
述企业的真实状况，详细说明应征岗位的困难与前景。
尤其是中小企业，其实是要靠企业的愿景吸引人才和留住人才
的。这样应聘者才能未雨绸缪，早做计划，解决企业的难题。
二、把握企业需求，做好角色定位
样的角色定位。知道企业的需求，才能找到真正需要的人。从
根本上解决看人不准、不透、不快的根本问题。
例如：某企业的销售团队工作激情不够，公司根据此情况制定
出的角色定位是：招聘的销售总监要有工作激情;有基本管理理
念;认同企业文化。通过调动公司的现有资源，找到了能够长期
坚持和企业一起发展的人才，结果是企业和个人实现了双赢。
三、两步背景调查
避免人事风险据了解，因为应聘者弄虚作假而使企业蒙受经济
损失的事例并不鲜见。
去年，就曾经发生过竞争对手派人打入对方窃取技术资料的“工
业间谍”案。而企业在招聘时，并不希望承担过高的人事风险。
在这种情况下，对应聘者进行细致的背景调查成为降低企业人
事风险的“良药”。
背景调查可分两步进行：一方面是面试前进行初步了解;另一方
面是对应聘者工作业绩中的关键事件进行调查，要追问出具体
数字。根据调查结果，决定是否安排上岗。

2. 怎样面试管理层？

3. 应聘管理人员如何面试？

面试时要学会了解企业用人心理

广大毕业生在求职时，应学会揣摩用人单位的求才心理，做到有的放矢地去求职。从心理学角度分析，目前社会上用人单位招聘人才有以下心理。 

1、求“专”心理 

专业对口是用人单位录用人才的首要标准，尤其是一些工科、经济、法律等专业性很强的单位。所以毕业生求职首先应找专业对口的单位，这样可大大提高命中率。 

在专业对口的前提下，用人单位会对求职者提出专业技能的要求，这就要求大学生一方面要靠平时的努力学习和积累，另一方面要学会包装自己、展示自己，毕业生求职时要突出你对这门专业掌握的精深，以体现出你的专深，对这样的人才，用人单位心理上是会考虑接受的。 

2、求“全”心理 

要求毕业生一专多能、多专多能是用人单位的重要标准。目前社会上风行的考证热，实际上就是这种要求的反映。证多不压人，大学生一方面应多考些计算机等级证，大学外语四、六级证书。另一方面应考到与自己专业有关的资格证，如中文专业的可考个文秘资格证，法律专业的可考个律师资格证等等。而在求职时，毕业生应突出这些证书的地位和作用，以体现自己知识面宽广、自学能力强、有经验积累等全才优势，以满足用人单位求全的心理。 

3、求“通”心理 

求通心理是近几年，尤其是我国加入WTO以后，众多用人单位对人才的强烈要求。某一专业相当精通，又能在相关领域大显身手，当然受欢迎。不但各相关专业皆通，并且在某一领域内，对其国外情况也很精通的人才，则更受欢迎。如IT专业知识不错，外语又是六级以上水平；熟知本国法律，对发达国家的相关法律又能精通等复合型通才，可以说，是目前职介市场上最抢眼的、也是最?手的人才。 

对此，大学生一方面应多方努力将自己打造成复合型人才，另一方面求职时，应着力突出通的优势，有证书、有能力的学生千万不要“犹抱琵琶半遮面”，应“一个都不能少”地抖出来。 

4、求“变”、求“异”心理 

求变是指用人单位，面对瞬息万变的社会对人才所作出的要求。要求求职者心理素质好，应变能力强。对于不断变化的情况，能及时调整心态积极应变。如全球著名公司普华永道，每次招聘面试时，都有一个保留项目，让求职者根据所抽到的题目，如美国总统选?、网络等，发挥自己的想象力和变通能力，画一幅画。用以测试求职者的应变能力。求异是一些单位尤其是公司，喜欢选择一些突发奇想、富有创造力的求职者，以能在险象环生的商场中出奇制胜。有一名毕业生在一家大公司的面试时遇到1＋1Κ？的问题，这名平时喜欢创新的大学生，思考一番，突发奇想，脱口而出，“1＋1你想它等于几，加以努力，就等于几。”结果这名求职者，在数千号高手如林的求职者中脱颖而出。 

对于用人单位的求变求异心理，广大毕业生应认真对待，首先应分析用人单位的类型和风格、用人原则等等，以找到用人单位的突破口，有的放矢地展现自己的变异能力，以找到理想的工作。千万不要毫无对象和准备地求变求异，从而弄巧成拙。 

5、求“优”、求“诚”心理 

求职者又红又专，既是专业能手，又是学干、党员，为人诚恳，对人对事能坦诚相待，为众多用人单位，尤其是国家机关、事业单位所看中的。仍是1 ＋1的问题，但这回是公务员面试，结果一位同学因看过上述1＋1的成功例子，也来个突发奇想，结果被毫不留情地给刷了。因为1＋1Κ2是不争的事实，而标新立异的答案，表明你不诚实，公务员的首要素质是诚实，所以被刷也是理所当然的。为此，大学生一方面应展现自己的优及良好的政治素质和能力，另一方面，面对面试中不了解或不太了解的问题，应诚实告之，千万不要不懂装懂，或乱说一气，这很可能造成用人单位对你的不信任，给你扣上一顶不诚实的帽子，那样就绝对没戏了。
参考资料：http://www.suqiuzhi.com/index.php?m=news&c=list&nid=9

4. 招聘环节中面试高层管理人员如何顺利开展？

1.HR工作中要起到一个定位目标和把握路线
2.HR的招聘管理活动（如确定面试高层管理人员的需求量、供给量、调整职务和任务、培训机会等）提供可靠的信息和依据，进而保证管理活动的有序化。
3.HR的招聘案的实施成本及其带来的效益。预测面试高层管理人员的变化，把人工成本控制在合理的环节。
4. 安定原则 HR对所聘高层管理人员人才如何安排工作职位，并防止人才流失。
5.持续原则 HR对所聘高层管理人员人才以保持公司的永远发展潜力为目的；致力于劳资协调、人才培养与后继者培植工作。

5. 如何对管理人员进行面试？

对管理人员的面试应该侧重对其管理能力的考察。对一位管理人员而言，事务处理能力，语言表达能力及决策能力都显得十分重要。这些能力是一种技能，而不仅仅是知识，基于此，对管理者的面试应该以情景测试为重点。
1、考察事务处理能力
我们可将事务处理能力分为三种类型：书信处理，繁杂事件处理和突发事件处理。书信处理我们可以假设该经理已离开本公司一段时期，大量的信件堆积在那里。信件内容包括很广，如广告、邀请信、贸易信息、合同草案及私人信件等等，让经理在规定的时间内按轻重缓急进行处理;繁杂事件处理可以假设经理坐在办公桌前，不停的有员工反映情况，另外，电话铃也在不停的在响，看看应聘者对各种事件的处理能力。突发事件可以假设发生火灾，失窃等情况，考察应聘者的反应能力。
2、考察语言表达能力
我们可以安排一个即席发言，让应聘者就一个具体问题发表他的意见。这是考核语言表达能力的一种方式。另外，我们还可以安排他进行一段演说，比如某年企业亏损，在年终总结大会上面向员工的一段激励性演说。还可以假设公司某主要职员想调离此地，他的离职将对公司的经营造成很大的损失，应聘者必须对他进行说服劝阻。�
3、考察决策能力
我们可以让应聘者模拟总经理的角色，安排一个办公例会的场景。在办公例会上各部门经理提出了各式各样的问题和建议。

6. 应聘管理人员如何面试？

一般而言，当前企业普遍使用的面试方法包括：非结构化的面试、结构化行为面试、心理测评、评价中心（公文筐、小组讨论、角色扮演、演说??）等。对管理人员面试可以选择多种面试方法，不管选择哪种面试方法，要想使人才招聘选拔过程更有效，必须注意以下几点：必须建立起适宜面试的环境这里所说的适宜面试的环境并不是指建立一个轻松的谈话环境，这在多数情况下是应该的，然而，这种说法还不够严谨和完整。只有在候选人紧张或拘谨时，我们才需要建立轻松的氛围。在另一些时候，有的候选人可能过于自信，要么滔滔不绝，要么搬出一大堆专业术语，一开场就气势非凡，如果面试官来自人事部门，对他的专业领域不太懂，则紧张的就不是候选人，而是面试官了。这个时候，我们需要建立起另一种面试环境，即建立面试官权威的职业形象。因此，面试环境的定义要从面试的目的和结果出发，确切的定义是，面试环境必须是适宜于双方沟通，尤其是适宜于候选人真实地展示个人能力和想法的，这种环境必须在面试官的权威和双方的相互尊重之间取得平衡。面试必须是结构化的其必要性基于以下两点：第一，我们都知道，一个人是否适合某个特定岗位，是否能做出优异的业绩，取决于他的内在素质。对于既定岗位而言，这些素质是基本特定的。如果我们不能找出这些素质，并以结构化的形式（如，结构化的面试表格，包括事先确定的考察素质和相应提问）来规范面试过程，那么，面试中偏离主题，甚至南辕北辙的现象，将不可避免地出现。第二，对素质的定义，不同企业、不同人员有不同理解，企业如果不能建立起自己的规范的标准（并将之纳入结构化面试程序），那么，企业选人的标准必定千奇百怪，而合适的标准却只有一个，面试效果可想而知。面试必须是基于行为访谈的面试面试必须基于行为访谈的理由，一般有二：其二，我们所需要考察的内在素质，最真实的体现，就是在人们的日常行为中，面试最重要的一条原则就是：过去的行为是对未来绩效的最好预测。具体来说，行为事件面试法是通过一系列结构化的问题，如“这件事情发生在什么时候？当时的情形是怎样的”、“您当时是怎样思考的？”、“为此您采取了什么措施来解决这个问题？”，“最后的结果是什么”等，收集应聘人员在代表性事件中的具体行为和心理活动的详细信息。基于应聘人员对以往工作事件的描述及面试人的提问和追问，一些相同模式的行为，会集中显示出候选人的某些素质，并以此推测其在今后工作中的行为表现。对一位管理人员而言，事务处理能力，语言表达能力及决策能力都显得十分重要。

7. 应聘管理人员如何面试

一般而言，当前企业普遍使用的面试方法包括：非结构化的面试、结构化行为面试、心理测评、评价中心（公文筐、小组讨论、角色扮演、演说……）等。对管理人员面试可以选择多种面试方法，不管选择哪种面试方法，要想使人才招聘选拔过程更有效，必须注意以下几点：
必须建立起适宜面试的环境
这里所说的适宜面试的环境并不是指建立一个轻松的谈话环境，这在多数情况下是应该的，然而，这种说法还不够严谨和完整。
只有在候选人紧张或拘谨时，我们才需要建立轻松的氛围。在另一些时候，有的候选人可能过于自信，要么滔滔不绝，要么搬出一大堆专业术语，一开场就气势非凡，如果面试官来自人事部门，对他的专业领域不太懂，则紧张的就不是候选人，而是面试官了。这个时候，我们需要建立起另一种面试环境，即建立面试官权威的职业形象。
因此，面试环境的定义要从面试的目的和结果出发，确切的定义是，面试环境必须是适宜于双方沟通，尤其是适宜于候选人真实地展示个人能力和想法的，这种环境必须在面试官的权威和双方的相互尊重之间取得平衡。
面试必须是结构化的
其必要性基于以下两点：
第一，我们都知道，一个人是否适合某个特定岗位，是否能做出优异的业绩，取决于他的内在素质。对于既定岗位而言，这些素质是基本特定的。如果我们不能找出这些素质，并以结构化的形式（如，结构化的面试表格，包括事先确定的考察素质和相应提问）来规范面试过程，那么，面试中偏离主题，甚至南辕北辙的现象，将不可避免地出现。
第二，对素质的定义，不同企业、不同人员有不同理解，企业如果不能建立起自己的规范的标准（并将之纳入结构化面试程序），那么，企业选人的标准必定千奇百怪，而合适的标准却只有一个，面试效果可想而知。
面试必须是基于行为访谈的面试
面试必须基于行为访谈的理由，一般有二：
其二，我们所需要考察的内在素质，最真实的体现，就是在人们的日常行为中，面试最重要的一条原则就是：过去的行为是对未来绩效的最好预测。
具体来说，行为事件面试法是通过一系列结构化的问题，如“这件事情发生在什么时候？当时的情形是怎样的”、“您当时是怎样思考的？”、“为此您采取了什么措施来解决这个问题？”，“最后的结果是什么”等，收集应聘人员在代表性事件中的具体行为和心理活动的详细信息。基于应聘人员对以往工作事件的描述及面试人的提问和追问，一些相同模式的行为，会集中显示出候选人的某些素质，并以此推测其在今后工作中的行为表现。
对一位管理人员而言，事务处理能力，语言表达能力及决策能力都显得十分重要。

8. 如何招聘及面试企业高管

大家都知道，企业招聘高管时除了要求职业经理人具有良好的职业操守外，更看重的是能力。而能力如何能够界定呢？一般采取两种方法，第一种方法就是从应聘者的职业经历中发掘，但存在环境造化的因素；第二种方法则是在包括招聘现场面谈在内的整个招聘过程中发现，其时效性强，对应聘者的评价很重要，甚至直接决定着是否录用。
哪第二种方法的原理是什么呢？HR经理们都应该清楚，企业高管不但自己能做好一摊子事，更重要的是能够带领大家做好一大摊子事的人，甚至是能够定战略的人。所以，笔者在实践中总结出了招聘高管必须考核的四大能力，即“想、说、做、写”的能力，也就是说是否具备优秀的思想力、表达力、执行力、反思力，从而构成一个个人能力循环，应是卓越管理者或企业高管的基本功或特质!更是职业经理人追求职业生涯常青的必然选择。作为领导者或管理者至关重要，否则，无法领导下属，更无法管理运作企业，对于成长中的企业尤其重要。
1、想——规划的能力，即思想力。
想，代表思想。作为企业高管控制着企业的资源，管理着众多的下属员工，如果缺乏优秀的思想力的话，整个团队就没有主心骨，缺乏方向感、目标感和追随感。
想出来，是做事的第一步，也是决定事情成败，影响组织运作效果、效率和效能的重要一步。想出来的过程，在一定程度上就是做事前缜密规划、计划、策划和规避风险的过程。想出来之后，使决策更科学，更合理。就会使工作的执行过程中的突发事件减少，使工作的发展始终在受控状态，再辅之以PDPC等科学决策工具的有效运用，为执行力的提升插上了翅膀。
2、说——信息传递的能力，即表达力。
说，不是夸夸其谈，不是比口才。而是信息传递、传播的基本能力。因为企业高管不是一个人在战斗，而是率领一个团队在战斗。
说出来，一个领导者或管理者要善于充分发挥下属的主观能动性和团队作用，其前提便是将“想出来”的事情“说出来”。也就是将你的方案、方法向大家表达、传播、培训、指导，而不是自己憋在心里，下属和团队不明了，严重影响做事的进度、效果、效率和效益以及整体效能的发挥。因为业绩是靠团队做出来的，不是领导者或管理者一个人憋在心中自己干出来的。
3、做——务实的能力，即执行力。
做，不但自己务实实干，更要让下属追随而至，在过程中督导、验证和考核，提高团队执行力。
做出来，领导者或管理者要在规划和计划后，向大家表达出来，使大家目标一致，然后就是要务实、实干，并在实干过程中善于纠偏，注重执行力。如此，才能保证效果、效率、效益和效能“四效”的实现。
做事的能力考察一般由过去的职业经历中挖掘，可通过与其原服务的公司了解，也可通过一些面试的科学游戏进行现场考察，更重要的是要靠日后长期的业绩表现来考察。
4、写——总结升华的能力，即反思力。
写，不是爬格子，是反思、总结、升华、固化，是衡量高管有多“高”的重要标准之一。
写出来，我们不要求团队成员都成为作家或思想家，但是，事情做完后的适度反思、总结或升华是必需的。这样做其实就是一个标准化的过程，把好的经验或技术固化下来，失败的教训总结出来，避免以后再发。
写出来，也是一个个人和组织学习和提升的过程，在反思和总结中个人和组织能力得到持续提升。写不出来的人，不能简单地定性为能力差的人，但远比能够写出来的人能力差。因为人的大脑存储的东西有限，并且不可能在里面进行无休止的处理。
关于写的能力考核似乎比较简单，通过应聘者的书面交流、文章、论述以及著作就可以非常直观的得出结论。
“想、说、做、写”，即思想力、表达力、执行力、反思力构成的能力循环，不但是个人应具备的，组织更应该运用这一闭环法则，使组织能力在长期的实践中提升。企业沉淀下来的东西，哪一个人都不会全部带走，所以，人员的离职和变更不会影响企业的运作，我建议处于成长中的企业在人力资源管理流程不健全的情况下，更应该实践笔者所述的思路和方法，不再凭印象，靠感觉，使高管的招聘更有效、更科学。